Кадровый голод в сфере туризма: кто будет обслуживать 100 миллионов гостей в отелях?
Для тех, кто доверяет делу,
а не слову
а не слову
Еще недавно сфера гостеприимства в России сталкивалась с главной задачей — как привлечь больше туристов. Теперь все наоборот: туристы есть, и их становится больше. Спрос на отдых внутри страны уверенно движется к отметке в 100 миллионов человек в год. Это и повод для радости, и причина проблем — работников отелей катастрофически не хватает на всех.
Отельеры, управляющие и рестораторы сталкиваются с острой нехваткой персонала: вакансии висят месяцами, сотрудники выгорают из-за перегрузки. Об этой проблеме мы поговорили с представителями Radisson Blu и «ДЕСО.Курорт» (Сочи), «Седьмое небо» (Алушта), «Палас» (Ялта), H2O (Витязево), «9 ночей — NORT» (Нижний Новгород), сетей отелей Station Hotels (Санкт-Петербург) и Vertical (Москва, Дубай, Санкт-Петербург). Почему так происходит, чем это грозит гостиничному бизнесу и что можно сделать уже сейчас — разбираемся в статье.
В высокий сезон персонал работает на пределе. Вакансии висят неделями, а новые сотрудники либо не приходят, либо быстро уходят. Даже повышение зарплат не спасает: квалифицированных специалистов не хватает физически, и конкуренция за опытных людей идет по-настоящему жесткая. «Гостиничный бизнес проседает в персонале — особенно страдает служба приема и размещения, хозяйственный отдел и ресторанная служба», — считает Екатерина Мадинская, супервайзер службы приема и размещения отеля Radisson Blu в Сочи.
Причин кадрового кризиса можно выделить несколько, и все они системные.
Первая причина — низкая привлекательность самой отрасли. Со стороны кажется, что работа в туризме — это романтика, улыбающиеся туристы и закаты над морем. А на деле — постоянная физическая нагрузка, переработки и стресс. Зумеров привлекает дистанционная или офисная работа с гибким графиком, а туризм они рассматривают как временную подработку. «Молодежь все чаще интересуется возможностью удаленной работы или гибкого графика, что не всегда возможно в нашем бизнесе», — уверена Юлия Гаркуша, управляющая отелем «Седьмое небо».
Дарья Земскова, HR-бизнес-партнер в сети апарт-отелей Vertical подтверждает эти слова: «Они могут проработать месяц и спокойно уйти. Нет такой потребности в стабильном доходе, как у ребят десять лет назад. Их не пугают даже пять строк в трудовой книжке».
Вторая причина — сезонность. Во многих регионах туристический сезон длится всего несколько месяцев, и предложить постоянную занятость отель не может. А люди хотят стабильности. «Основная сложность — невозможность предложить работу на весь год. Поэтому удержать персонал непросто даже при хорошем уровне оплаты и премиях по окончанию сезона», — рассказывает команда отеля H2O.
Третья причина — имидж профессий. Раньше официанты, администраторы, горничные были лицом отеля. Сейчас эти роли воспринимаются как «временные» или «непрестижные». Но при этом порог входа в гостиничную сферу снизился. «Если раньше требовалось профильное образование и знание английского, то сейчас — достаточно желания работать. Но за этим скрывается и проблема — недостаточная квалификация и нехватка мотивации», — считает Юлия Сапожкова, руководитель службы приема и размещения отеля «Палас».
Четвертая причина — конкуренция за кадры. Те, кто умеет работать в сфере сервиса, стали буквально «золотым фондом»: за хороших специалистов борются, их переманивают, им предлагают лучшие условия. Новички зачастую не выдерживают даже испытательного срока. «Кандидаты переоценивают свои возможности. Сейчас стало больше тех, кто пропадает после собеседования», — рассказывает Татьяна Чистякова, HR-менеджер сети отелей Station Hotels.
В первую очередь из-за нехватки персонала страдает качество обслуживания: гости приезжают за отдыхом, комфортом и положительными эмоциями. Но когда на одного сотрудника вместо привычных пяти приходится уже пятнадцать гостей, улыбка пропадает с лица, а следом — и у туристов. Когда нагрузка возрастает, персонал выгорает. В Radisson Blu стараются этому противостоять с помощью системы Task Force, кросс-тренингов, карьерного роста и премий — но кадровый голод ощущается даже при таких мерах.
Гости, столкнувшись с некачественным обслуживанием, уже не хотят возвращаться снова — а значит, падает число повторных бронирований. Негативная информация быстро распространяется в сети и формирует плохой имидж, на исправление которого в будущем придется тратить немалые ресурсы.
Кадровый голод приводит и к выгоранию персонала. Сотрудники, которые работают за троих, быстро устают, теряют мотивацию и в итоге уходят. Это создает замкнутый круг, в котором персонала становится еще меньше, чем было, а нагрузка на оставшихся только растет. «Нагрузка особенно бьет по хаускипингу и техническому персоналу. Горничные быстро устают — чаще всего это женщины, и физически работа остается тяжелой», — делится Дарья Земскова из сети апарт-отелей Vertical.
В итоге кадровый кризис становится шире — это еще и кризис имиджа, сервиса и денег. Чтобы удержаться на плаву и развиваться дальше, гостиничному бизнесу важно начать активно работать с персоналом уже сейчас. Нужно вкладываться в людей. Не абстрактно, а конкретно — учить, мотивировать, развивать. Потому что атмосфера отдыха начинается с тех, кто в нем работает.
С туристами все ясно — чем больше, тем лучше. А вот с персоналом уже не так просто. В идеале сотрудников должно быть столько, чтобы каждый гость чувствовал внимание, комфорт и заботу. Формула выглядит так: на 4–6 туристов нужен хотя бы один сотрудник отеля. Если гостей становится больше, а команда не растет, качество сервиса снижается.
Так сколько же людей нужно? Допустим, ваш отель рассчитан на 100 гостей. В таком случае потребуется минимум 15–20 сотрудников: администраторы, горничные, официанты и технические специалисты. В высокий сезон штат желательно расширить еще на треть, чтобы никто не выгорел, а сервис не пострадал.
Но откуда взять столько кадров, если рынок почти пустой? Самое очевидное решение — искать людей еще на стадии обучения. Многие отели активно сотрудничают с колледжами и университетами, берут студентов на практику и воспитывают своих специалистов с нуля. Отель «Палас» сотрудничает с вузами — приглашает студентов на практику. «Было бы здорово, если бы на уровне региона студентам на бюджете рекомендовали проходить стажировку в отелях», — делится Юлия Сапожкова.
Такой подход закрывает вакансии и растит команду, готовую работать эффективно и с удовольствием. «Критически не хватает академий, школ гостеприимства, профсообществ, мастер-классов и обновления образовательных программ под реалии рынка», — делится Юлия Гаркуша из отеля «Седьмое небо».
В отельной управляющей компании «ДЕСО.Курорт» (Сочи) пошли чуть дальше — директор Ольга Кирюшина уверена, что нужно открыть учебные комбинаты при отелях, где студенты смогут проходить практику и семестровое обучение на базе действующих гостиниц.
Еще один из возможных вариантов — сделать условия работы максимально привлекательными. Зарплата важна, но сегодня кандидаты выбирают еще и атмосферу в коллективе, комфортные смены, бонусы и перспективы роста. И, что важно, гостиничный бизнес постепенно учится быть местом, где хочется остаться надолго. В апарт-отеле «9 ночей — NORT» из Нижнего Новгорода делают акцент на «вкусные условия»: индивидуальный подход и систему обратной связи с первого дня, чтобы сотрудник сразу почувствовал уверенность и комфорт и остался работать.
В сети отелей Vertical делают ставку на нематериальную мотивацию: у работников есть доступ к обучающим платформам со скидками (Skyeng, Skillbox), бесплатным мини-курсам и корпоративной линии психологической поддержки: «Мы понимаем, что зарплата — это основа, но не единственное. Человеку нужно ощущение поддержки, особенно сейчас. Если что-то не так — можно обратиться к психологу, получить ресурсы для самопомощи».
Ранее в сети отелей Vertical даже запускали внутреннюю программу проживания сотрудников в одном из корпусов — как способ облегчить переезд в город и снизить нагрузку на бюджет. Сейчас проект временно приостановлен, но руководство планирует его возобновить.
Последний шаг, способный помочь в решении проблемы — привлекать сотрудников из других регионов. Предлагайте хорошую зарплату, жилье, питание и прозрачные возможности карьерного роста. Сеть отелей Station Hotels из Санкт-Петербурга внедряет программы адаптации и удержания: «Лучший сотрудник месяца», бесплатное питание, подарки и материальная помощь. В «Седьмом небе», расположенном недалеко от Алушты, к каждому новичку прикрепляют наставника, а команда получает премии и бонусы по итогам работы.
Ожидать, что кто-то принесет готовое решение на блюдечке, — путь в никуда. Да, кадровый кризис — проблема системная, но это не повод сидеть сложа руки. У самих отельеров уже сегодня есть немало инструментов, чтобы изменить ситуацию в свою пользу.
Первый шаг — работайте над имиджем работодателя. Люди устраиваются туда, где уважают труд, понятны правила игры и приятная атмосфера. Ольга Кирюшина из отельной управляющей компании «ДЕСО.Курорт» уверена: сегодня работодатели конкурируют между собой, поэтому прозрачные условия, атмосфера, обучение и забота — базовые, но критичные элементы. Не нужно обещать горы золота — начните с малого: прозрачный график, понятные условия, бонусы, обучение и человеческое отношение. Даже простые шаги сделают вас более заметным и привлекательным работодателем на фоне конкурентов.
Второй шаг — выращивайте кадры внутри отеля. Это уже не тренд, а необходимость. «Компания готова брать на работу сотрудников без опыта и вкладываться в обучение с нуля», — делится Екатерина Мадинская из Radisson Blu. Такая стратегия дает шанс талантливым новичкам и снижает зависимость от внешнего рынка труда.
Апарт-отели Vertical тоже открыты к найму сотрудников без опыта. Команда сети считает, что с такими людьми работать даже проще: «Иногда легче обучить с нуля, чем переучивать. Человек без опыта быстрее схватывает корпоративные ценности и тонкости системы. Он не зашорен, у него нет “мышечной памяти” от другой PMS».
Даже если соискатель раньше работал бариста или курьером — это уже плюс, потому что он знает, что такое рабочие отношения и умеет общаться с самыми разными людьми. У него есть все, чтобы быстро адаптироваться и стать частью коллектива.
Третий шаг — выходите за пределы «знакомых кругов». Участвуйте в ярмарках вакансий, сотрудничайте с колледжами и техникумами, приглашайте студентов на практику, проводите экскурсии в ваш отель и показывайте, как устроена работа изнутри. Ваша задача — разрушать стереотипы о занятости в туризме. «Надо пересмотреть возрастные ограничения. У нас работают сотрудники пенсионного возраста — и справляются отлично», — считают в отеле «9 ночей — NORT».
Четвертый шаг — делитесь «внутрянкой» вашей команды. Расскажите, как кто-то из сотрудников пришел на сезон, а остался на годы и вырос до управляющего, снимайте с коллективом трендовые ролики и показывайте жизнь отеля изнутри. Людям важна доброжелательная атмосфера — к ней охотно тянутся.
Прокачивать бренд работодателя нужно не только внутри коллектива, но и в интернете. Многие отели до сих пор недооценивают силу digital-инструментов для найма. Маркетологи агентства BondSoft уверены: если вы умеете продавать отдых, вы сможете «продать» и вакансию.
4 пункта о том, как искать сотрудников в интернете:
Кадровый кризис — это не временное затруднение, а вызов, который не отступит в ближайшее время. Туристов с каждым годом становится больше, поэтому и конкуренция за персонал увеличивается. Кто выстроит систему подбора и удержания сотрудников сейчас, тот с наименьшей вероятностью столкнется с массовым выгоранием команды из-за повышенной нагрузки.
Важный момент: работать нужно сразу по двум фронтам — и с людьми, и с маркетингом. Рассказывайте на сайте и в социальных сетях о том, почему у вас классно, и создавайте условия, в которых хочется остаться.
